Thursday, 17 December 2015

El mejor regalo - Lean en Centro Especial de Empleo

A continuación enlazo el artículo que ha publicado la web Osenseis, especialista en Lean, sobre la experiencia de implantación de esta metodología en Envera.

El mejor regalo





Thursday, 10 December 2015

LUBMAT 2016: Lubrication, Maintenance and Tribology. Bilbao (Spain) 7-8th June 2016

 LUBMAT is an international congress that covers every aspect of assets management & reliability, condition monitoring, lubrication management and tribology. This conference brings the opportunity for the merging of the breakthrough novelties of the research carried out by the academia and the actual industrial needs into an innovative group of solutions for improving productivity and competitiveness.

 This environment is the ideal one to bringing high qualified industry professionals together and providing an ultimate platform to network with decision-makers, solution providers, researchers and very close industrial case studies that help to achieve real-world results.

 Around 300 attendees, coming from all continents, are expected. Around 6 key notes will be exposed and around 80 papers will be defended by their authors.

 The main topics in which the congress will be focused are:
  •      Lubrication management.
  •      Lubricants and special fluids.
  •      Condition monitoring.
  •      Reliability and asset management.
  •      Tribology.





 LUBMAT es un congreso internacional con tradición (esta será su quinta edición) y que cubre un amplio grupo de temas relacionados con la gestión de activos, la fiabilidad, el “condition monitoring”, la gestión de la lubricación y la tribología. Esta conferencia ofrece la posibilidad de que las novedades proporcionadas por la investigación académica y las necesidades industriales converjan en un único grupo de soluciones innovadoras para mejorar la productividad y, con ella, la competitividad de las empresas.

 Este es el contexto ideal para que profesionales de todos los orígenes tengan la oportunidad de debatir sobre las últimas tendencias con los decisores, los proveedores de soluciones, los investigadores y los ejemplos exitosos que ayudarán a ver la posibilidad de conseguir soluciones viables para el mundo económico real.

 Se esperan alrededor de 300 congresistas de todos los continentes. Habrá 6 conferencias magistrales al cargo de destacadas personalidades de cada uno de los ámbitos y se espera que se defiendan alrededor de 80 ponencias.

 Los principales temas en torno a los que se solicitan contribuciones son:
·        
  •        Gestión de la lubricación.
  •           Lubricantes y fluidos especiales.
  •           Condition monitoring.
  •           Fiabilidad y gestión de activos.
  •           Tribología.




Thursday, 3 December 2015

RCM 10: Learning Lessons

A lot of things can go wrong during the implantation of a RCM Project, in the same way that other projects, recording the acquired knowledge based in experience is important to be exploited in the future.

Some of the lessons that I have learned during my last projects are listed below.

1.   Project scope. Usually this item is a source of conflicts among the stakeholders, this is due they have got different experiences in RCM, since every project is different, to find disagreements is normal.

The problem is increased when we find external staff because it produces a project cost increase. A well-defined project scope is important to avoid misunderstandings and problems among the stake holders, an increase of period and costs.


2.  Level of detail. The level of detail must be defined, it should include as the analysis of equipment as the description of tasks and actions to implant as a result of the RCM analysis.

A level of detail too low makes the analysis useless because it doesn’t define the results; a level of detail too high is also useless because the result will be too long and costly, and difficult to implant.

Regarding the analysis of equipment, in accordance with ISO 14224 standards, to analysis up level of components is recommended, the level of element only is interesting for equipment with a special complexity.

Regarding tasks description, it is sufficient to be explicit enough for maintenance operators to identify them right, to replace work orders is not necessary. If actions are redesign to define a target, delivery and cost is enough.

3.  Expectations of stakeholders. Different expectations among stakeholders is usual, to solve this problem is possible by a good definition of goals.

Usually, stakeholders consider the result of a RCM analysis is a reduction of maintenance costs, an increase of the number of tasks, the elimination of failures or a full replacement of preventive maintenance to on condition maintenance.

We must consider RCM is a methodology to optimize maintenance, increasing reliability with minimum cost, so we should neither predict outcomes nor enforce results.   

4.  Are we doing true RCM? Usually we believe we are doing RCM but it is not true, RCM is not a way to justify the current maintenance plan, to perform all the maintenance tasks recommended by the OEM, or to implant a full on condition maintenance plan.

We should consider that RCM is to follow a structured procedure, by using logic trees, to obtain a maintenance plan that provides maximum reliability with minimum cost.

5.   Training of stakeholders. RCM training to all stakeholders is the best way to avoid false expectations and to ensure we are doing true RCM.

Training must be in different levels of intensity depending on the degree of involvement of stakeholders; it must provide a culture of reliability in the organization and make clear goals, scope, level of detail and possible results. Training should provide a deep knowledge of the procedure to members of analysis and implantation teams.
To ensure the efficient fulfilment of targets, to perform training at the beginning of the Project is recommended.


6.  Continuous improvement. The RCM maintenance plan is a living paper; it must be updated continuously, so to try design a RCM plan for several years is a mistake.

The plan must be updated when the operation conditions, the financial environment, the product sell price, or the raw materials and energy cost change, even when the condition monitoring techniques develop.

Also, all the new functional failures, that are not included in the RCM plan, and regular system failures must be analyzed by RCA and must be included in the maintenance plan. 


Friday, 20 November 2015

RCM 10: Lecciones Aprendidas

Muchos factores pueden salir mal durante la implantación de un proyecto de RCM, al igual que en otros tipos de proyectos es importante registrar las lecciones aprendidas, es decir del conocimiento adquirido a lo largo del proceso, normalmente en base a errores, para ser aprovechados en futuros proyectos.

A continuación incluyo algunos de las lecciones que he aprendido en la implantación de proyectos de RCM:

1. Alcance del proyecto. Es un punto que habitualmente causa conflictos entre los implicados en el proyecto, esto se debe a que tienen diferentes experiencias en RCM, y puesto que cada proyecto es diferente, es habitual que aparezcan discrepancias.

Este problema se ve incrementado si hay participación de externos, ya que implica costes adicionales al proyecto. Es muy importante definir correctamente el alcance del proyecto con los implicados, esto evitará malentendidos, aumentos de plazos y de costes.



2.   Grado de detalle. Se debe definir el grado de detalle, esto incluye tanto el detalle en el análisis de los equipos como en la descripción de las tareas y acciones que se van a implantar como consecuencia de los análisis.

Un grado de detalle demasiado bajo hace el análisis inservible por no concretar los resultados, un grado de detalle demasiado elevado lo hace inútil por dar como resultado un plan demasiado extenso, largo y costoso de realizar.

En lo referente al análisis de los equipos, siguiendo la norma ISO 14224, es recomendable analizar a nivel de componentes, dejando el  nivel de elementos para equipos especialmente críticos. En cuanto a la descripción de tareas, basta con que sean lo suficientemente precisas para que los operarios de mantenimiento las identifiquen correctamente, no es necesario que sustituyan a una orden de trabajo. Si se trata de una acción que supone un rediseño, es suficiente con que indique el objetivo, plazo y presupuesto de este.

3. Expectativas de los afectados. Es normal que los afectados tengan diferentes expectativas, en gran parte se puede solucionar este problema con una buena definición de los objetivos.

A menudo, los afectados creen que el resultado del análisis RCM es una reducción de los costes de mantenimiento, un incremento del número de tareas, la eliminación total de los fallos o la total sustitución del mantenimiento preventivo por predictivo.

Debemos tener en cuenta que RCM supone una optimización del mantenimiento para aumentar la fiabilidad al menor coste, por lo tanto no podemos predecir ni debemos imponer los resultados.   

4.  ¿Estamos haciendo realmente RCM? A menudo pensamos que estamos haciendo RCM pero no es así, no es RCM buscar una justificación al plan de mantenimiento actual, utilizar todas las tareas de mantenimiento recomendadas por el fabricante del equipo, o implantar mantenimiento predictivo.

Debemos tener claro que RCM supone seguir un procedimiento estructurado para, mediante árboles de decisión, producir un plan de mantenimiento que proporcione la máxima fiabilidad al menor coste.

5.   Formación de los afectados. Formar en RCM a todos los afectados por el proyecto es la mejor forma de evitar falsas expectativas y asegurar que realmente se está haciendo RCM.

La formación puede tener diferentes niveles de intensidad según el grado de implicación de los afectados, pero debe al menos servir para crear una cultura de fiabilidad y dejar claros los objetivos, alcance, grado de detalle y posibles resultados; llegando hasta un conocimiento profundo del procedimiento en el caso de los miembros de los equipos de análisis e implantación.

Para que cumpla estas funciones eficazmente, se recomienda realizar la formación al principio del proyecto.



6.  Mejora continua. El plan de mantenimiento RCM es un documento vivo que debe actualizarse continuamente, es un error pretender realizar un estudio que sirva durante una serie de años.

El plan debe actualizarse según se modifiquen las condiciones de trabajo, el entorno económico, los precios de venta del producto producido y los costes de materias primas y energía o, incluso, evolucionen las tecnologías de técnicas predictivas.

Además, se deben analizar mediante RCA e incluir en el plan todos los fallos funcionales que aparezcan y que no se han previsto en el proyecto de RCM, y los que sigan resultando recurrentes después de implantar el plan.

Thursday, 5 November 2015

RCM 9: If something goes wrong.

Once we designed and implanted our Reliability-Centered Maintenance program we can see that failures still remain in our equipment, some failures are unplanned and other are planned but our RCM plan is not able to avoid. What can we do?

We can repair the failure as soon as possible, but probably the failure ocurrs often, so we don't solve anything.

The solution is to perform a Root Cause Analysis - RCA that allows us to know the root cause of failures, so we can avoid the cause and prevent the failure occurs again. Exactly RCA is a process to isolate factors to produce a failure and determine optimal actions to ensure the failure is not being repeated over again.

Several techniques can be used to perform Root Cause Analysis, from the easiest 5 Whys, of Lean Manufacturing methodology, that can be applied by the machine operators, to much complex techniques such as Events and Causal Charting, Change Analysis, Fishbone (Ishikawa) Diagrams, Fault Tree Analysis (FTA) or Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) completed with interviews and tests.

Whatever the methodology, an effective process must meet the following criteria: define the problem, establish relationships between cause and problem, present evidences, explain how to prevent recurrence of the problem, assess measures and facilitate the writing of result reports. Methodologies listed before not always provide an acceptable response to these criteria, so the results are unsatisfactory.

Dean L. Gano, inventor of Apollo RCA, proposes an evolution of this methodology in his last book RealityCharting – Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success, it is based in seven steps:

1.      Define the problem. It must include answers related with What is the problem, When did it happen, Where did it happen and what is the significance of the problem, best in Dollars/Pounds/Euros.

2.  Determine the causal relationships. When we have identified the problem, we must identify a minimum of two causes, one of which should be an Action and other a Condition. In each cause we must identify new causes or a reason to conclude the analysis line.
  
3.   Provide a graphical representation. To draw  a graphic chart to show the logic succession of events and causes, it does easier to find relations among them.

4.  Provide evidence, of each cause, best if we have photos, data and test results to confirm both events and causes.

5.      Determine if causes are sufficient and necessary. It means to confirm the event should not ocur without the cause, and to confirm the event doesn't need more causes.

6.    Identify effective solutions. When we have identified the sufficient and necessary causes we can propose solutions, they must meet the following criteria: Prevent recurrence, Be within your control, Meet your goals and objectives, and Not cause other problems that you are aware of. We assess solutions by costs-benefits analysis.

7.  Implement and track solutions. Finally, solutions must be implanted and monitorized to check their effectiveness.

Monday, 19 October 2015

RCM 9: ¿Y si algo sale mal?

Una vez que hemos diseñado e implantado nuestro plan de Mantenimiento Centrado en Fiabilidad RCM nos encontraremos con que sigue habiendo fallos en los equipos, algunos que no habíamos previsto y otros que nuestro plan no es capaz de solucionar. ¿Qué podemos hacer entonces?

Podemos reparar el fallo lo antes posible, pero lo más probable es que el fallo se reproduzca, por lo que no solucionamos nada.

La solución es realizar un Análisis de Causa Raíz RCA que nos permita conocer la causa raíz del fallo, de manera que podamos solucionar esa causa y consigamos que el fallo no se vuelva a producir. Eso es exactamente un RCA, un proceso que permite aislar los factores que producen un fallo, una vez que los hemos identificado podremos determinar las acciones óptimas para asegurar que alguno de los factores necesarios no se vuelvan a repetir, de manera que la reproducción del fallo es imposible.

Existen varias técnicas, más o menos normalizadas, que pueden ser de utilidad para realizar análisis de causa raíz, desde la más sencilla 5 Whys (o 5 Porqués) tomada de la metodología Lean, que pueden aplicar los propios operarios en el momento de detectar el fallo, a metodologías más complicadas que requieren formación concreta, como pueden ser Diagramas de Causa y Efecto, Análisis de Cambios, Diagramas Fishbone (o Ishikawa), Análisis de Árbol de Fallos (FTA) o Análisis de Modos de Fallo y Efectos (FMEA), combinados con entrevistas y ensayos.

Cualquiera que sea la metodología que utilicemos debe aportar respuestas a las necesidades de definir el problema, definir todas las causas, proporcionar relaciones entre las causas y el problema, definir evidencias, explicar cómo evitar la recurrencia del problema, valorar las medidas preventivas y facilitar la realización de un informe de resultados. Las metodologías que hemos enumerado antes no siempre consiguen dar una respuesta aceptable a estos apartados, lo que puede hacer que el resultado no sea satisfactorio.

Dean L. Gano, creador de la metodología Apollo, propone una evolución de este método en su libro RealityCharting – Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success, basada en siete pasos:

1.   Definir el problema. Que debe incluir respuestas a cuál es el problema, cuándo ocurre, dónde ocurre y cuál es el impacto del problema, preferiblemente valorándolo en Euros.

2.  Determinar las relaciones causales. Una vez que tenemos identificado el problema debemos identificar al menos dos causas, de las cuales al menos una será una condición del equipo y al menos una será una acción sobre el equipo, para cada causa debemos buscar nuevas causas o una razón, que finalizaría esa línea del análisis.
  
3.   Proporcionar una representación gráfica. Consiste en mostrar la sucesión de sucesos y causas de forma gráfica, de manera que se puedan ver claramente las relaciones entre ellas.

4.    Proporcionar evidencias, de cada una de las causas, mejor si tenemos fotografías, datos objetivos o pruebas que confirman los sucesos o las causas.

5.      Determinar si las causas son suficientes y necesarias. Es decir, confirmar que el suceso no puede ocurrir si no ocurren esas causas, y si no es necesario más causas.

6.    Identificar soluciones efectivas. Una vez identificadas las causas necesarias y suficientes se actúan sobre ellas, de manera que se prevenga la recurrencia, se controle el equipo, este cumpla con nuestros objetivos y no cause otros fallos. La efectividad de las medidas se evalúan comparando su coste con el coste del fallo.


7.     Implantar y monitorizar las soluciones. Finalmente se implantan las medidas y se realiza un seguimiento temporal para comprobar que la solución está siendo realmente efectiva.

Thursday, 8 October 2015

Dairy Industry Crisis: Technical Solutions

 European dairy industry is suffering a deep crisis during the last months due the low prices of sale, under the production costs.

 According to the European Commission, the crisis has been driven by the Russia's trade ban on Community food industry, added a demand fall of milky products in China P.R. and other BRICS countries to a lesser extend, and a slight increase of the world production especially emphasizing Australia (2.5 %), USA (1.6 %), New Zealand, world's largest producer, (0.9 %) y the European Union (0.8 %).



 Summarizing, there has been a temporary drop in demand joined a slight increase of production.

 The practical impact is the milk price is between 15 % and 35 % (depends on the EU area) under a price to give profitability enough to the producers.

What solutions can be applied?

 Both, the dairy producer associations and European Union govermments propose the following measures:
  • Setting minimum retail prices.
  • Re-introduction of production quotas.
  • Financial grant, to compensate the drop of profitability. 
  • Encourage innovation and develop of new dairy products, to consume the milk production.
  • Creation of new cooperatives and associations, to apply economy of scale.
 Innovation and develop of new dairy products is an excellent solution, it must be carry out at all times, but due its high risk, high cost and high period of phasing, it doesn´t look the best short-term solution.

 Creation of cooperatives and associations will reduce costs and increase efficiencies, but supposes a short-time staff reduction by duplicities elimination.

 About setting prices, re-introduction of quotas and financial grants, they don't suppose an improvement of producer's productivity, so the producers will be grants dependant and will lost market share.

An engineering solution.

 We can define productivity as a ratio of outputs (milk production) and inputs (resources needed for the production).

Productivity = Actual Outputs / Actual Inputs

 Let's analyze each term.

Actual Outputs: It's the result to multiplying production Capacity, Availability of the process (ratio of gross operating time and available production time), Performance of the process (ratio of net operating time and gross operating time), and Quality of the process (ratio of valuable operating time and net operating time).



In accordance with Lean Manufacturing methodology, the result of multiplying Availability, Performance and Quality is defined as Overall Equipment Effectiveness (OEE):

Actual Outputs = Capacity * OEE

Actual Inputs: It's the result of the addition of human resources and physical resources; physical resources are the addition of Acquisition Costs, Operation Costs, Maintenance Costs and Disposal Costs.

Resources = Human Resources + Acquisition Costs + Operation Costs + Maintenance Costs + Disposal Costs

 Therefore, to improve productivity is possible by the OEE increase, Acquisition, Operation, Maintenance and Disposal Costs; without increase the Capacity or reduce Labor Force Costs.

 To implant Lean policies, as Value Stream Mapping and pull system to eliminate wastes, to increase availability by Kanban and reduce human errors by Poka Yoke allow increasing dramatically the real production without big capital investments.

 On the other hand, to implant a Physical Asset Management plan allows the physical resources optimization by implanting specific measures as Reliability Assurance programs and Reliability Centered Maintenance (RCM), taking into consideration the implantation risk.



 A sustainable solution.

 The implantation of both Lean and Physical Asset Management results a quick rise of productivity, without the need of large investment, without reduce labor force, and controlling the risk associated.

 It provides a sustainable solution because it is focused in reducing costs; consequently it increases competitiveness, at the same time increases production, and allows to rise the market share and business profitability, releasing resources that may dedicate themselves to research, development and innovation.

Thursday, 17 September 2015

Crisis del Sector Lácteo: Soluciones Técnicas

 Durante los últimos meses se está sufriendo en Europa una profunda crisis del sector lácteo debido a los bajos precios de venta, por debajo de los costes de producción.

 De acuerdo a la Comisión Europea, esta crisis viene motivada por el veto comercial impuesto por Rusia a los productos agrícolas y ganaderos de la Unión Europea, al que se suma una caída de la demanda de productos lácteos en la República Popular China y, en menor medida, de otros países emergentes, y un ligero aumento de la producción mundial destacando la de Australia (2.5 %), EEUU (1.6 %), Nueva Zelanda, primer productor mundial, (0.9 %) y la propia Unión Europea (0.8 %).



 En resumen, se produce una caída temporal de la demanda junto con un ligero aumento de la producción.

 La consecuencia práctica es que el precio del litro de leche está entre un 15 % y un 35 % (depende del país de la UE) por debajo del precio que ofrece rentabilidad a los productores.

¿Qué soluciones se pueden tomar?

 Tanto las asociaciones de productores de lácteos como los gobiernos de la Unión Europea proponen varias medidas, como son:
  • La fijación de precios mínimos de los productos lácteos.
  • La re-introducción de cuotas que reduzcan la producción.
  • Las ayudas económicas que compensen la pérdida de rentabilidad. 
  • Fomentar la innovación con nuevos productos lácteos que absorban el exceso de producción.
  • La creación de nuevas cooperativas o asociaciones que permitan aplicar economías de escala.
 La innovación y el desarrollo de nuevos productos siempre son buenas soluciones, que se deben llevar a cabo en todo momento, pero dado su alto riesgo y el elevado coste y tiempo de implantación de nuevos productos no parece el más adecuado para obtener soluciones rápidas a corto plazo.

 Tanto el asociacionismo como el cooperativismo reducirá seguramente costes y aumentará la eficiencia, pero supondrán una inmediata reducción de mano de obra al eliminar duplicidades.

 Respecto a la fijación de precios, introducción de cuotas e implantación de ayudas, no supondrán una mejora de la competitividad por lo que los productores se verán dependientes de estas ayudas y perderán cuota de mercado respecto a otros productores.

Una solución de ingeniería.

 Si definimos la productividad como la relación entre los productos obtenidos (en este caso volumen de leche) y los recursos necesarios para su producción.

Productividad = Producción / Recursos

 Analicemos cada uno de los términos.

Producción: Se puede calcular como el producto entre la Capacidad de producción, la Disponibilidad de los medios de producción, la Eficiencia de estos medios, y la Calidad o porcentaje de productos producidos válidos.



De acuerdo a la metodología Lean Manufacturing, el producto de Disponibilidad, Eficiencia y Calidad se define como la Eficiencia Global de los Equipos (OEE), de manera que:

Producción = Capacidad * OEE

Recursos: Podemos calcularla como la suma entre los Recursos Humanos y los Recursos Materiales, y estos últimos como la suma de Costes de Adquisición, Operación, Mantenimiento y Eliminación de estos Recursos.

Recursos = Recursos Humanos + Costes de Adquisición + Costes de Operación + Costes de Mantenimiento + Costes de Eliminación

 Por lo tanto, es posible mejorar la productividad aumentando el OEE y reduciendo los Costes de Adquisición, Operación, Mantenimiento y Eliminación; sin necesidad de aumentar Capacidad y, lo más importante, sin reducir los Recursos Humanos.

 La implantación de políticas Lean, como son la identificación de la cadena de valor y la implantación de un sistema "pull" que elimine ineficiencias, aumente la disponibilidad mediante sistemas "Kanban" y elimine errores mediante "Poka Yoke" permite aumentar de forma rápida la producción real sin necesidad de realizar grandes inversiones en capital.

 Por su parte, la implantación de un plan de Gestión de Activos Físicos (Physical Asset Management) permite optimizar los costes de los Recursos Materiales mediante la implantación de medidas específicas, como pueden ser programas de Aseguramiento de Fiabilidad y programas de Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM), para cada uno de los costes, teniendo en cuenta los riesgos que suponen su implantación.



 Una solución sostenible.

 La implantación conjunta de políticas Lean y de Gestión de Activos dan como resultado un rápida aumento de la productividad, sin realizar grandes inversiones, sin reducir la fuerza laboral y controlando los riesgos.

 Proporcionan una solución sostenible en el tiempo ya que se centran en una reducción de los costes, por lo que se aumenta la competitividad, a la vez que aumenta la producción, pudiendo aumentar la cuota de mercado y la rentabilidad del negocio, a la vez que liberan recursos que se pueden dedicar a la investigación, el desarrollo y la innovación.

Friday, 7 August 2015

El Secreto de Prometeo, la importancia de la química en la ingeniería.

 Hace unos días recibí en mi oficina un ejemplar de un nuevo libro de divulgación sobre química, como es un tema que nunca he dominado, aunque resulta fundamental para un ingeniero,  me apresuré a leerlo y me encontré un libro ameno e interesante, de lectura fácil, para todos los que quieran refrescar sus conocimientos sobre esta materia.

 Conocí al autor hace 18 años, cuando coincidimos en una empresa del sector energético, aunque sus funciones estaban totalmente relacionadas con la gestión y no con la materia de sus libros (es el segundo que publica), esto ha hecho que este excelente libro me haya sorprendido aún más.

 En él se parte de como Mendeléyev, al que el autor considera el auténtico padre de la química, dedujo la Tabla Periódica de Elementos Químicos para contarnos ladrillo a ladrillo como se descubrieron los principales elementos químicos, que propiedades tienen y como encajan con toda lógica en la tabla que, según la leyenda, su creador imaginó mientras realizaba un solitario de cartas, para construir el universo.

 Así, el autor nos hablará de los elementos que producen la vida y de los que pueden quitarla, de los relacionados con el aire, el fuego y la tierra, que junto con el agua eran los elementos con los que jugaba la alquimia. Se incluyen los elementos que tienen propiedades sorprendentes por ser luminosos o por ser radiactivos; de los más preciosos, de los más nobles y de los más guerreros; del que resulta necesario para la formación del universo y de los que son propios del infierno. De los elementos raros, de los necesarios para la técnica y de los que serán los elementos del futuro, sin olvidarse de los elementos sueltos.

 Para los que le hayan cogido el gusanillo y quieran profundizar más, el autor finaliza con una selección de libros de divulgación sobre química, que les permitirán profundizar más en este refresco de conocimientos.


 El Secreto de Prometeo y otras Historias sobre la Tabla Periódica de los Elementos, de Alejandro Navarro Yáñez, es mi recomendación para relajarnos este verano.

Sunday, 26 July 2015

RCM 8: Implementation.

To implant a RCM program requires some steps to ensure its feasibility, we must keep in mind that this program is included in a full continuous improvement plan that must be sustainable in the long-temp.

These steps could be:

1.  Creating a reliability culture, from the senior management to all levels of the organization. This culture should have the expressed support from the executive direction and should focus on the benefits for the company as a whole. It can start by trainings, conferences, workshops and promotional campaigns.

2.  Developing a project team, it can include the following roles:

a. A Sponsor sponsors the project and gives authorities (e.g. an executive manager).

b. A Project Manager stablishes a strategy, a planning with milestones, and a control plan (e.g. the maintenance manager).

c. A RCM Leader manages the project, communicates results, ensures deadlines, and monitors the project development (e.g. the reliability engineer).

d. A RCM Facilitator, with an expertise in the methodology, facilitates analysis process and ensures the project makes progress according to process through the introduction of best practices (an external consultant is recommended).

e. A RCM Team develops the analysis according to the methodology and the strategy of the project, it can perform audits and analysis reviews or a specific team for audits and reviews can be needed; the team should be multidisciplinary and include members of maintenance, operations, and planning departments, even it can include external advisers or vendor representatives.

f. A RCM Implantation Team can be formed by members of the RCM Team specialized in the start-up of the process.



3.  Establishing targets and strategies, in accordance with organization goals, vision, mission and strategy.

4.  Performing the RCM analysis, in accordance with the methodology and the selected logic tree, to perform the analysis in the plant as a whole but the process must start with the more critical equipment or with the worst actors.

5.  Implementing the RCM analysis, in the selected equipment, including the tasks and actions definitions, coordinating with other departments of the organization and stakeholders, defining procedures, collecting data, and calculating key performance indicators; this function can be done in parallel with new RCM analysis. 

6.  Checking and analyzing results, based in indicators defined and implanted during the analysis, benefits are assessed, and any variation in the expected results should be analyzed by root cause analysis process.



7.  Keeping with the RCM plan, the plan must go on indefinitely, reviewing indicators, analyzing failure data, updating procedures and training programs, monitoring results, and updating the RCM program in according with changes in the work conditions and the latest technologies, so that the reliability improvements and the cost savings can be sustained in the long-temp.